中國平安的銀行夢

收購深發展是平安多年來構建銀行系夢想的重要裏程碑。在平安金融集團的三大支柱——保險、銀行和資産管理中，銀行系的構建可謂路漫漫。
在上世紀90年代分業經營的政策下，馬明哲將平安信托預設爲集團下最佳的銀行收購對接口。然而，當時並無合適的銀行可購。直至2003年，平安才以平安信托名義收購了小到不能再小的福建亞洲銀行。
2005年的廣發行競購再次點燃了馬明哲的“三駕馬車”(保險、銀行、投資)構想。馬宣稱，平安集團不僅要有保險的大輪子，還要有銀行的大輪子，兩個大輪子要並駕齊驅，平安必須完成這場輪子革命。次年，在多方博弈之下，廣發行的西瓜丟了，平安隨手撿到了深商行的芝麻。
平安集團總經理張子欣對本報記者稱：“通過3年改革，證明了平安能夠管理好一家銀行，這不是保險公司在管理銀行，而是專業的銀行人士在管理銀行。銀行、保險之間的交叉銷售還創造了信用卡首年發卡百萬張的奇迹。”
然而，平安銀行畢竟只是一家在城商行基礎上起步的區域性銀行，欲要所謀者大，只能再收購。2009年6月，中國平安達成了和深發展的新戀情。

1 “平深戀不是30天閃婚”

6月12日，在深發展(000001.SZ)與中國平安(02318.HK,601318.SH)雙雙停牌一周之後，中國平安發布了與深發展達成《股份認購協議》和《股份購買協議》的公告。而在之前，面對中國平安、中國人壽、國開行等可能競購者的猜測，深發展和相關各方始終諱莫如深。
又一周之後(6月19日)，中國平安首席金融執行官、平安銀行行長理查德在接受本報記者獨家專訪時首次披露：“我們是從5月初和深發展展開細節性談判的。其間並沒有第三方參與競標。盡管談得很快，很順利，但平深戀不是30天閃婚(從5月初到6月初)，雙方的實質性接觸從年初就已開始。”
理查德是主持此次收購的三個負責人之一。另兩人爲中國平安執行董事、總經理張子欣和中國平安資産管理(香港)公司董事總經理劉善學。平安聘請的強大中介團隊中，高盛集團董事總經理胡祖六也在其中。
“深發展是平安有機會投資的最後一家全國性銀行了。”平安高層團隊顯然對這一點非常清楚。所以談判進度非常快。先和美國新橋投資談，接著又跟深發展的高管談。到了6月初，談判進入具體的技術層面，中介開始介入。6月12日，爲避免收購消息泄密影響股價，深發展和平安雙雙停牌。
談判的關鍵點自然是價格。對平安此次以相當于兩倍淨資産的價格達成收購協議，張子欣稱：“根據曆史經驗，對銀行來說，2到2.2左右PB(市淨率)還是合理的。大家知道，銀行股市場表現還是低迷的。收購價格達成了，其他談得就快了。”
其實，平安和深發展乃至和美國新橋投資的這次戀情，並非始自今年。早在2006年，平安和深發展已經有過比較深入的接觸。當時正是平安的大銀行戰略布局的關鍵期，同時也是新橋面對股權分置改革的困惑期。後來囿于美國新橋投資向深圳市政府承諾的五年鎖定期(至2010年解除)，同時由于平安正傾力參與廣發行85％股權的競購，雙方擱置了談判。
不過，有銀行界知情人士稱，2006年的談判讓平安對新橋及深發展有了初步的認識，也讓新橋對平安的大銀行策略和底線都有了了解，雙方建立了一定的默契。畢竟，新橋也想找個好買家，正像早年出售韓一銀行給花旗銀行一樣。這或許是新橋選擇平安接手的原因之一。
“我們可以做一個反推。既然平安早就想做銀行了，爲何不在新橋進入之前，也就是世紀之初，深發展高層到處找買家時來買呢？”平安一位不透露姓名的高管對本報記者解釋說：“這其實是個信任問題。平安想做全國性大銀行沒錯，但首先股東會說等一等，你知道怎麽管理一家銀行嗎？監管層也會這樣說，連全社會都會有這樣的疑問。”
他說，既然有疑問，那就做出來看，2006年收購了深商行這家城商行後，平安就開始了銀行試驗。
從7、8年前的不敢爲到目前的快速戀情，以保險起家的中國平安，緣何對銀行如此癡迷？事情要回溯到近20年前，才能看清平安的銀行系構建曆程。

2 模糊的“混業”猜想

上世紀90年代初，由於結算方式普遍較爲落後，客戶索取保險賠償金一般都到平安總部領取。當時的平安總部位于深圳八卦嶺，周邊經常出現不法之徒搶劫客戶資金的案件。
“當時，包括平安高層就産生了一種念頭，如果自己有銀行的話，客戶的資金會更加安全，而服務也相應得到提升。當時平安的主要領導者腦海中還沒有混業經營、綜合經營的明確概念，只是隱隱從業務經營中感覺到，更寬泛的跨專業的金融服務能令客戶和公司雙雙受益。”中國平安的一位高管說。
隨著業務規模的擴展，市場和客戶需求的不斷升級，包括信托、證券、銀行在內的綜合經營構架開始提上平安董事會的議事日程，馬明哲與其他平安高層試圖逐步朝綜合金融的模式靠攏。
1992年，最早在平安體內出現的證券部有了大起色，當年盈利較前一年大增21倍，隨後在年底獨立成爲平安證券公司。
前述高管續稱，“正當我們想做銀行的時候，遭遇了政策調整。1993年前後，國內出現了金融秩序混亂、金融市場失控的局面，在過熱的宏觀經濟刺激下，違法集資、擅自放貸層出不窮，強力的金融監管措施隨即出台。”
他指的就是國務院于1993年12月發布的《關于金融體制改革的決定》，該決定明令金融機構“分業經營、分業管理”，當中也包括銀行和保險公司。
1995年後，平安按政策要求進行分業經營模式的轉換，然而，平安對綜合經營之心始終未改。經過一番深思熟慮後，馬明哲向監管部門提交了集團控股模式的分業方案，即將平安保險變身爲平安集團，全資或控股各類保險、投資子公司，形成集團控股下的分業經營模式。其中的一大關鍵是獲准依法持有平安信托。
平安信托系1994年收購珠江三角洲信托後更名而來。在平安集團看來，成立平安信托，不僅是綜合金融本身所需的必要的業務平台，更大的作用在于，它是一個超級外延平台——可以通過平安信托來收購銀行，進而有效地避免分業經營、分業管理的制度障礙，是收購銀行的最佳對接口。
不僅如此，正是有了平安信托，平安證券隨即被劃歸到平安信托名下得以幸存。之後，平安信托又成立了信安易貸，成爲小額貸款公司的雛形。

3 持續的並購准備

有了平安信托的對接口，平安何以遲遲沒有邁出收購銀行的第一步？
“主要是時機未到，”前述高管稱，一方面，經過幾年發展後，平安雖然保費和資産規模穩居全國同業三甲，但尚未有足夠資金實力並購較大的銀行。
1997年，平安保費收入僅在180億左右。另一方面，從未涉獵銀行的中國平安，對銀行還缺乏了解和把握，且在人才、管理和業務支持方面還沒有足夠的積累。如貿然進入，並購效果未必理想。
更大的原因還是客觀環境，銀行自身管理的問題和亞洲金融危機的衝擊，使得銀行壞賬巨增，包袱拖累嚴重，不少銀行風險控制能力較弱。但平安依然在做准備，這就是接納彙豐入股。
2002年，國際銀行巨頭滙豐出資6億美元獲得平安10%的股權，成爲第二大股東，並在兩年後增持成第一大股東。由于滙豐在銀行業的地位和能力，爲平安在銀行領域的拓展打了一劑強心針。
上海張江運營管理中心，這個在滙豐協助下建成的後援中心，據稱是亞洲同類項目中最大型、最先進的一個，被馬明哲稱爲“後援大廚房”。它從一開始就奠定了中國平安日後數十年綜合經營的大平台，爲所有子公司，包括銀行系提供數據備份和運營支持。
蟄伏多年的平安再次擡頭之時，銀行系的構建已經觸手可及。按照平安集團副董事長兼副首席執行官孫建一的說法，2003年，平安的大銀行戰略正式啓動，幾乎與滙豐進入平安同時。
負責執行平安銀行戰略的是2005年10月加盟平安的理查德，他被馬明哲委任爲集團首席金融執行官，並兼任後來的平安銀行行長。理查德之前在花旗銀行工作了近20年。理查德加盟之時，正值平安競購廣發行，其後他還參與了並購深商行和深發展。
理查德認爲，中國平安集團的戰略核心，或者說依歸，就是不斷增長且潛力巨大的零售金融業務。
這表現在，一是私人財富的不斷增長，二是中國客戶渴望用新的方式來令財富保值增值。能否在最近十年抓住這一黃金機會，將對中國平安的發展有著至關重要的作用。這也正是中國平安努力打造包括銀行系在內的綜合金融平台的緣由所在。
顯然，在一個囊括銀行、保險和資産管理三大模塊的綜合金融平台上，客戶幾乎所有的金融服務需求都可以被滿足。用馬明哲的話說就是“一個客戶、一個賬戶、多個産品、一站式服務”，其中“一個賬戶”就是銀行賬戶。顯然，在未來的平安綜合金融版圖中，銀行成爲某種意義上的核心組成部分。

4 累進的並購路徑

經過一番斟酌，中國平安確定了構建銀行系的三個核心要素——銀行牌照、銀行的基礎架構和物理網點。這場試驗先從一單並不起眼的小並購，也就是拿到一張銀行牌照開始。這就是2003年平安與彙豐聯手並購福建亞洲銀行(下稱福亞銀行)。
操刀此次銀行並購的是平安集團戰略拓展部。當時的部門負責人、現平安集團董事會辦公室主任的金紹樑對本報記者稱，在收購福亞銀行之前，平安已經運作多時，但一直都找不到一家“資産幹淨”的銀行。而偏居福建的福亞銀行，成立10年以來經營並不活躍，注冊資本不足5000萬美元，員工僅有70人。
爲降低風險，央行要求各銀行增加資本金，2003年底是最後期限。福亞原來兩大股東無意增資，並計劃退出經營。更重要的是，福亞的股東結構簡單、不良資産少、管理規範，雖然規模小，但在那個國外媒體認爲中國銀行業“技術性破産”的時期，福亞銀行尤顯珍貴。
於是，平安聯合滙豐，分別出資2000萬美元聯合收購福亞銀行，並馬上增資2300萬美元，最後獲得73%的股權比例。
考慮到分業經營、集團控股模式的長遠發展，從收購福亞銀行開始，中國平安開始高度關注收購主體問題，以規避政策限制。是次收購正是以平安信托名義完成，從而規避了《保險法》第105條關于保險資金收購商業銀行的限制。
饒有意味的是，收購福亞銀行正好趕上平安上市，從而將其歸入上市資産，實現整體上市。
首次成功並購銀行，中國平安感覺良好。在更名爲平安銀行後，將其遷址上海，並延攬到台灣著名銀行職業經理人陳昆德挂帥。
但平安很快發現，雖然得到了一張銀行牌照，卻屬於中外合資，包括信用卡在內的不少業務依然受到嚴格限制。同時，福亞銀行小到不能再小，不能滿足平安對銀行基礎架構和網點資源這兩個收購要素的要求。
更特別之處在于，平安所要求的銀行架構和網點資源必須能與保險業務匹配。2005年，中國平安的資産已經超過3000億，保費收入590億，業務範圍已經遍布國內的上千個城市，顯然，非一個全國性銀行無法滿足中國平安的胃口。
恰好，在27個城市擁有500家網點的廣發行此時發出戰略投資者招標邀請，令平安眼前一亮。廣發行的全國性銀行牌照，尤其是它1300萬零售客戶和200多萬張廣發卡，正好符合平安對大銀行戰略收購的設想。
中國平安在後來一份報告中稱，收購廣發將帶來核心的銀行業務，進入全國十強；保險業務，獲得銷售渠道；資産管理，將得到基金和機構型産品新平台。可以看出，平安對于廣發行志在必得。時至2005年底，三家主要競爭財團分別報出了最後競價，即花旗出價241億，法興出價235億，平安出價226億。除價格因素外，再加上其他綜合因素，讓勝負一時難料。
此時的另一背景是，2006年這一全面開放人民幣業務的大限將近，監管層要求各銀行立即進行內部改革重組，引入戰略投資者，以提升資本充足率。隨著監管最後時限的逼近，幾乎所有的大小銀行都在尋找戰略投資者。
金紹樑透露：“爲了並購，中國平安專門有一張囊括幾乎國內所有銀行的名單，除了四大銀行以外，包括交通銀行在內都曾被列入平安的潛在入股對象。”

5 並購對接口之變

在感覺競購廣發行勝算不高的情況下，中國平安的眼睛開始再次尋找獵物。2006年初，同城的深圳市商業銀行傳出重組消息，中國平安也受到深圳市政府的邀請。
作爲國內首家城市商業銀行，深商行有人民幣和信用卡牌照。美中不足的是深商行是區域性銀行，只擁有47家的網點。即便如此，深商行的重組一樣吸引了渣打、東亞和交通銀行等多家境內外競爭對手，看中的無非是其中資銀行牌照。
對于中國平安來說，競購廣發行給予他們的啓示就是，不能把雞蛋放在一個籃子裏。當時國內銀行重組雖全面開花，但機會稍縱即逝。按理查德的話說，“並購無法事先預知，你永遠不知道一年兩年，或者五年之後會有怎樣的機遇。”
此外，平安還有自己的盤算，那就是可以將已經坐擁上海和福建兩地網點的平安銀行與深商行打通，實現跨區域經營，逐步拓展網點，走曲線策略。
謀定而後動。在這場深商行的競購案中，中國平安顯示出強大的競爭力，僅半年時間，就一舉拿下深商行，是年7月28日，廣發行競購尚未揭盅的時候，中國平安已在深圳宣布以49億收購深商行89.24%的股份。
延至2007年初，在中國平安主導下，深商行與小平安銀行一系列吸收合並計劃完成，繼而成立新的平安銀行。至此，中國平安打造單一銀行品牌邁出實質性的一步，大銀行戰略得到進一步提升。
平安副董事長孫建一當時曾高調表示，平安金融集團三大支柱是：保險、銀行和資産管理。顯然，僅僅擁有平安銀行，銀行業務規模是不足以成爲三大支柱之一的。這意味著平安的大銀行戰略遠未止步，而收購深發展正是做實銀行支柱的重要裏程碑。
兩次並購的一大變化在于，對福亞銀行的並購是以平安信托名義完成的，但競購廣發行時，卻是中國平安集團直接出面。一位知情人士稱，平安以集團名義競購廣發行時，銀監會有關人士並未表示異議，說明監管的口子已經松開。要知道，當時的銀行機構很快獲得了保險牌照資格。
另一變化是資金來源問題。顯而易見，平安爲競購廣發行出價的226億元不可能全部來自平安集團的自有資金。2002年滙豐入股之前，平安的淨資産爲50億元左右，滙豐入股之後增至約100億元；2004年上市募集資金爲100多億元，再加上兩年的利益數十億元，至2005年底，平安的自有資金也就是200多億元。並購廣發行幾乎用完集團的資金，令後續難繼，顯然不大可能。
因此可以推算，從競購廣發行的出價上看，平安應該有著自有資金和長期壽險資金結合運用于並購的思路。在平安和深發展簽署的協議中，就提出了同時使用自有資金和保費資金用于並購的綜合方案。
這一幾乎被塵封的事件折射出的事實是，無論中國平安以集團身份參與銀行並購，或是運用旗下平安人壽的長期壽險資金對銀行進行長期股權投資，都已隨昔日廣發行的並購之役，得到了監管層的允許。

6 協同效應

2007年初，整合深商行和上海平安銀行而成的新平安銀行成立之時，深圳銀監局長劉元曾預計，平安銀行內部融合需費時三年才能讓一切塵埃落定，這與中國平安管理層的計劃不謀而合。
理查德認爲，從平安對福亞銀行、深商行數年的並購整合來看，整體上還是非常成功的。“我們的信心在于，我們能經營好平安銀行，同樣能經營好深發展。”他表示。
在平安看來，綜合金融在産品、客戶、成本、人才、技術、風險等方面比起分業經營模式有著絕對優勢。理查德說：“平安的銀行改革試驗的階段性成果是，建立了自己的銀行高管團隊、有著獨特的交叉銷售優勢、強大的後援平台和龐大的客戶群。”
回顧平安銀行成立之初，理查德攜20多名中外籍高管空降的盛況至今曆曆在目，其中常務副行長陳偉、馮傑原分別爲招商銀行常務副行長和中信銀行上海分行行長；而分管整個公司銀行業務副行長葉望春原爲華夏銀行總行行長助理。此外雷志衛、方乃貞、張耀麟均爲銀行業內知名高管。
按照平安的規劃，上海張江運營中心將逐步完成中台和前台集中，最快在今年底，平安的客戶在任何一個渠道都可以得到所有平安産品的服務，並從以産品爲導向逐步轉向以客戶爲中心。
此外，中國平安統一品牌下，保險、信托、資産管理等門類齊全的金融序列讓平安銀行立刻得到交叉銷售的便利，而這也正是馬明哲一直孜孜以求的綜合金融協同效應。
在所有産品中，信用卡是平安交叉銷售最便利的載體。因此，平安卡在功能設計中，將搭載集團保險公司提供的家庭財産盜搶險、航空意外保險等。但在信用卡中整合銀行和保險資源僅僅是交叉銷售第一步，平安計劃還要加入證券、信托、資産管理等其他業務資源。
兩年多來，依托平安保險的5000萬客戶和遍布全國的銷售隊伍，平安銀行迅速解決了信用卡發展初期的客戶來源問題。2008年平安銀行新增信用卡的50.5％來自于平安集團內的交叉銷售。目前，平安信用卡發行已經超過200萬張，在深圳、上海兩地的市場份額已進入三甲之列。
至于如何對深發展動手術刀，平安尚沒有提出明確的思路。不過，理查德稱，擁有深發展和擁有平安銀行是不同的，前者是全國性銀行，後者是區域性的，全國性銀行意味著客戶市場定位完全不同了。“談如何改造深發展爲時尚早，關鍵是必須順利完成協議。”金紹樑表示。
21世紀經濟報道