從2003年收購福建亞洲銀行，到2006年競購深圳市商業銀行，再到2009年並購深圳發展銀行，中國平安集團的每次收購都間隔了三年。此前，收購福建亞洲銀行准備了三年，整合合並深發展預計也要三年，平安的大銀行戰略似乎都與三年有關。
2007年初，在平安集團的主導下，深商行與原平安銀行完成一系列吸收合並，繼而成立新的平安銀行。臨危受命的理查德·傑克遜，帶領一支豪華高管團隊空降新平安銀行。
6月19日，平安集團首席金融業務執行官兼平安銀行行長理查德·傑克遜接受了本報記者的專訪，闡述一年半來平安銀行發生的變化。
整合難在人的融合
《21世紀》：平安是一家以保險起家的集團公司，現在經營銀行，是否感覺吃力？
理查德：平安集團有保險、證券、信托、資産管理等多家子公司，但都有相同的企業文化，這種文化不是專屬于保險的文化，也不是證券的文化，而是一個大公司應有的現代管理文化，那就是平安集團有非常清晰的“直言不諱”的公司文化。這種文化體現在管理透明、獎懲分明的問責制和績效機制。
我從跨國公司來，有25年的銀行工作經驗，我來平安銀行工作沒有感到不適應。因爲跨國公司有著與平安集團非常相似的管理文化。
《21世紀》：你參與了對深商行的並購和整合，整合銀行的難度在哪裏？
理查德：並購一直都是很難的。不過並購後的整合更難，難在怎樣讓它盡快運作起來，並落實到人的融合。
我把銀行基礎架構分爲硬件和軟件兩大類，這對成功整合平安銀行至關重要。當然，最具挑戰性的是人的整合。在新的企業文化氛圍下，員工的想法、情感難免都會有不小的波動。
《21世紀》：平安銀行的高管團隊成員都來自于不同的銀行，你們如何整合這個團隊？
理查德：在過去兩年時間裏，我們什麽都改變了。改變並不是把資産組合清理幹淨就行，還包括組織架構、物理網點、所有制度、大多數的流程、産品、IT、風險管控制等等。我們的名字都換了兩次了。
管理團隊的成員從不同的銀行帶來各自的經驗，要讓他們融合在一個團隊，朝著一個目標前進，並且要讓他們互相合作。我們制訂了一個詳細的整合計劃，大家都統一認識，也建立了5年發展規劃。
背靠平安集團
《21世紀》：既要發展業務，又要內部整合，你們怎麽平衡重點？
理查德：內部整合確實是我們最迫切的問題。收購深商行的最初幾個月，資本金不夠，導致市場份額下降，也沒有足夠的資金投入到培訓和其他方面。
在中國，並購意味著增長和機遇。我們不僅給予員工有競爭力的報酬，還提供了更多的發展機遇。平安銀行從當初的1800人已經擴展到現在的5000多人，從深圳一個城市發展到現在的7個分行。
《21世紀》：在新平安銀行成立之初，原來員工難免出現波動，你們怎麽扭轉1000多人的心態？
理查德：第一步就是穩定軍心。一開始，我就向原來的員工，主要是深商行員工承諾不降薪、不辭退和福利不變，讓大部分員工的心態先平靜下來。
隨後，我花了一些時間和中層管理人員和骨幹員工交流，聆聽他們的意見，讓他們能繼續留在新的平安銀行效力。
有人選擇離開，但是大部分深商行員工還是留下來了，現在，那些人有不少表現非常優異。比如廈門分行行長就是一名深商行舊將，在開業半年內分行就實現了盈利，而他之前可能從來沒有想過會到廈門當分行長。
《21世紀》：進入平安集團之後，平安銀行跟過去相比有什麽最大的不同？
理查德：其實平安銀行最大的特點就是背靠平安集團，如果沒有平安集團，我們很多事情都不能做得這麽好。比如在IT領域就獲得很大的支持，流程也獲得改善。另外，平安的品牌對于客戶拓展也是至關重要。比如，去年我們進入廈門和泉州市場。
實際上，平安集團才是我們在這個市場定位的驅動力，我們就是要充分利用集團的資源優勢發展銀行業務。當然，這一切還是要在監管允許的範圍內進行，注重私隱和合規操作。
21世紀經濟報道
